Wenn der Chefposten frei bleibt: Corinna Glenz über Klinik-Recruiting in Deutschland
P
Personalberater.de Redaktion
~7 Minuten Lesezeit
Personalberaterin Corinna Glenz im Interview über Recruiting-Trends im Gesundheitswesen, Executive Search in Kliniken und den Wandel des Arbeitsmarkts.
Größere Kliniken gewinnen ärztliches Personal deutlich leichter als kleine Häuser im ländlichen Raum. Bei Pflegekräften verhält es sich nach Einschätzung von Corinna Glenz häufig umgekehrt: In der Fläche ist die Bindung an den Arbeitgeber oft stark ausgeprägt, während in Ballungsräumen die Wechselbereitschaft aufgrund der größeren Zahl alternativer Arbeitgeber steigt. Glenz bringt über zwanzig Jahre Führungserfahrung im Krankenhausmanagement mit, zuletzt als Konzerngeschäftsführerin für den Personalbereich der Helios Kliniken. Seit Anfang des Jahres ist sie als Personalberaterin bei phe consultants tätig und berät Krankenhäuser bei der Besetzung von Führungspositionen.
Wir haben mit ihr über den Zustand des Recruitings im deutschen Gesundheitswesen gesprochen: über strategische Planung versus akuten Personalnotstand, über die Unterschiede zwischen Ärzteschaft und Pflege, und darüber, wie sich der Arbeitsmarkt in den kommenden Jahren verschieben könnte.
Strategische Planung oder akutes Reagieren?
Glenz beschreibt das Klinik-Recruiting in Deutschland als Mischung aus beidem. Bei akutem Personalbedarf werde schnell reagiert, gerade wenn eine Position kurzfristig frei wird. In der Breite sieht sie jedoch eine klare Ausrichtung auf langfristige Nachfolgeplanung, besonders bei Führungspositionen.
„Es gibt immer wieder Situationen, in denen man schnell reagieren muss. In Summe würde ich aber sagen, dass Klarheit herrscht, wie man sich für die Zukunft aufstellen möchte.“, Corinna Glenz
Diese Klarheit zeigt sich vor allem dort, wo Kliniken mitten in Transformationsprozessen stecken. Wer eine Umstrukturierung leiten soll, braucht nach Glenz’ Erfahrung mehr als fachliche Qualifikation. Entscheidend sei, ob eine Führungskraft Veränderungen tatsächlich durchsetzen und Mitarbeitende dabei mitnehmen kann. Genau deshalb gewinnt aus ihrer Sicht auch das Thema Arbeitgebermarkenpositionierungan Bedeutung.
Zwischen einzelnen Berufsgruppen sieht Glenz deutliche Unterschiede. Große Kliniken gewinnen Ärztinnen und Ärzte spürbar leichter als kleine Häuser in ländlichen Regionen. Bei den Pflegekräften kehrt sich das Bild teilweise um: Die Bindung an ländliche Einrichtungen ist oft stark, während in Ballungsräumen eine höhere Wechselbereitschaft herrscht.
Von der Klinikleitung in die Beratung
Mit fünfzehn wollte Corinna Glenz eigentlich Mathematiklehrerin werden. Ihr Interesse galt schon früh den Naturwissenschaften, vor allem der Mathematik, dem Fach, das ihr in der Schule am meisten Freude bereitete, auch wenn sie sich damals noch nicht vorstellen konnte, welche Berufsbilder sich jenseits des Lehramts daraus ergeben könnten. Diesen frühen Wunsch erfüllte sie sich später ein Stück weit doch noch: An der Hochschule, wo sie nach ihrem Studium mehrere Jahre lang lehrte, entdeckte sie zugleich ihre Liebe zum Management. 2004 wechselte sie in den Gesundheitsbereich, obwohl sie zu diesem Zeitpunkt kaum Branchenkenntnisse mitbrachte.
Sie startete als Assistentin, wurde rasch Verwaltungsleiterin und übernahm später als Klinik-, Regional- und schließlich Konzerngeschäftsführerin Verantwortung für mehr als 80 Kliniken des Helios-Konzerns.
Als Konzerngeschäftsführerin trug sie Verantwortung für das gesamte Spektrum des Personalbereichs: Personalmanagement und Tarifverhandlungen ebenso wie Personalentwicklung, Personalrecruiting und Employer Branding. Am meisten reizte sie dabei die Frage, wie Führungskräfte auf die richtige Position kommen. Nur bei einer guten Passung entstehen aus ihrer Sicht Bindung, Entwicklung und langfristiger Unternehmenserfolg.
„Wenn Kandidat und Unternehmen zusammen passen, entwickelt sich auch eine Bindung, Entwicklung findet statt und das Unternehmen wird erfolgreich.“, Corinna Glenz
Ausschlaggebend für den Wechsel in die Beratung bei phe consultants war der Wunsch, das Thema Personal nicht nur innerhalb eines einzelnen Konzerns zu bearbeiten, sondern deutschlandweit für unterschiedliche Kliniken, Krankenhäuser und Reha-Einrichtungen tätig zu sein.
Wann Kliniken auf Personalberatung setzen
Nach Glenz’ Beobachtung gibt es zwei typische Konstellationen. Bei Nachfolgeplanungen für Geschäftsführungs- oder Vorstandspositionen läuft der Prozess oft mit einem Vorlauf von rund einem Jahr. In anderen Fällen hat eine Klinik zunächst versucht, eine Chefposition selbst zu besetzen, findet aber nicht genug geeignete Bewerbende und braucht dann kurzfristige Unterstützung.
Über die Auftraggeber gibt es klare Muster: Bei Vorstands- oder Geschäftsführungspositionen entscheiden meist Aufsichtsräte oder Vorstände selbst. Bei Führungspositionen im Verwaltungsbereich oder bei Chefarztstellen sind es in der Regel die medizinischen Geschäftsführer oder Geschäftsführer, meist gemeinsam mit der Personalabteilung.
Eine realistische Besetzung dauert vom ersten Kontakt bis zur Vertragsunterschrift meist drei bis vier Monate, in Einzelfällen auch bis zu sechs. Für eine gute Beratungsleistung hält Glenz vor allem drei Faktoren für entscheidend:
Branchenkenntnis: ohne Verständnis des Krankenhausmarkts lässt sich keine passende Kandidatin und kein passender Kandidat finden.
Transparenz: ein sauber geführter Prozess, bei dem jederzeit klar ist, wo alle Beteiligten stehen.
Vertrauen: eine ehrliche Zusammenarbeit mit Klienten und Kandidaten, ohne Hochglanzbilder, die am ersten Arbeitstag zusammenbrechen.
„Es bringt nichts, Hochglanzbilder von einer Firma zu malen. Das bricht dann zusammen, wenn der erste oder zweite Arbeitstag kommt.“, Corinna Glenz
Blick nach vorn: Wie sich das Recruiting verändert
Wie sich das Recruiting im Gesundheitswesen in den nächsten fünf bis zehn Jahren entwickelt, hängt aus Glenz’ Sicht stark vom Fortgang der Krankenhausreformen ab. Sollte die Zahl der Häuser in Deutschland spürbar sinken, könnte sich der aktuell arbeitnehmerorientierte Markt in Teilen wieder zugunsten der Arbeitgeber verschieben.
Für bestimmte Positionen sieht sie dann durchaus einen geringeren Bedarf an externer Beratung. Bei Führungspositionen erwartet sie dagegen weiterhin eine feste Rolle für Personalberatung, weil viele passende Kandidatinnen und Kandidaten gar nicht aktiv suchen und trotzdem angesprochen werden müssen.
„Wer nicht aktiv sucht, aber zur Position passt, muss trotzdem angesprochen werden. Genau das leistet eine gute Personalberatung.“, Corinna Glenz
Mit Blick auf strukturelle Veränderungen wünscht sich Glenz vor allem mehr Gestaltungsfreiheit für Kliniken selbst. Zu viele Vorgaben bei Personalschlüsseln und Leistungsgruppen würden den Handlungsspielraum von Führungskräften einschränken, obwohl sich Qualität am Ende vor allem über Patientenzufriedenheit und Behandlungsergebnis definiere. Ihre eigene Laufbahn, von der Hochschule über zwanzig Jahre Klinikmanagement bis zur Beratung von Führungskräften im Gesundheitswesen, liest sich dabei selbst wie ein Beleg für ihre These: Die richtige Passung entscheidet am Ende mehr als der Lebenslauf allein.
